“新零售”两年沉浮:资本退潮 鹿死谁手?

来源:新浪科技综合 时间:2019-01-28 09:28:51
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  来源:21世纪经济报道

  本报记者 唐唯珂 广州报道

  导读

  无论是传统零售企业还是从线上进军线下的互联网企业,回归零售本质,成为每一个“局中人”不得不面对的现实。

  零售行业发展历史,就是新、旧业态不断融合变化的过程。

  2016年10月,“新零售”的概念由阿里主导进入公众视野。短短两三年间,阿里系、系两大互联网巨头“跑马圈地”划分阵营。传统零售业巨头也或被动或主动地开始“寻方问药”。这期间,业态创新、资本涌入、噱头不断等成为常态。

  2016年11月,办公厅印发关于推动实体零售创新转型的意见,对实体零售企业加快结构调整、创新发展方式、实现跨界融合、不断提升商品和服务的供给能力及效率作出部署。

  根据国家统计局1月21日发布的数据显示,2018年社会消费品零售总额超过38万亿元,同比增长9.0%。在新技术推动以及日益完善的物流配送体系支撑下,新兴业态和传统业态融合成为消费市场供给的重要途径。

  但事实上,梳理各大零售巨头的动作不难发现,自2018年3月以来阿里、系事实上都停止了 “买买买”的脚步。阵营内还出现了“退潮整合”的身影。

  除了无人便利资本热潮渐淡,2018年12月,永辉超市剥离永辉云创,成为零售业新一轮调整趋势的苗头。云创业务作为新零售板块的尝试,出现了严重亏损,近3年来累计亏损近10亿元,仅2018年前三个季度亏损就达6.17亿元。这也让永辉超市的净利润下滑了26.9%,也是其7年来首次业绩下滑。

  整个资本市场的降温,也让资本对新零售的“助攻”降低。但新零售本身存在的前期盈利乏力能力问题也不容小视。尽管每一次的商业变革都超出业界预期,但产品和服务依然是从业者追求的真谛。

  无论是传统零售企业还是从线上进军线下的互联网企业,回归零售本质,成为每一个“局中人”不得不面对的现实。

  退潮预警

  由盒马鲜生掀起的“零售变革”,俨然已经演变为零售业的大狂欢。

  盒马鲜生CEO侯毅在2018年9月首次披露了盒马鲜生的经营情况。侯毅称,盒马鲜生总共开设有64家门店,覆盖14个城市,服务消费者超过1000万人。从坪效看,如果是成熟门店(经营1.5年以上),盒马的单店日销超80万元,折合每平米坪效超5万元。传统超市坪效一般在1万元/平上下,单从坪效角度来看,新零售的尝试取得了质的飞跃。

  盒马在一年内开出64家卖场,成就零售企业望尘莫及的速度。对资金实力,团队、人才、管理、供应链、运营能力都提出极高的要求。阿里下沉到重资产的实体去做新零售,基于阿里体系强大的支撑。这些支持包含物流、服务,技术各个环节。

  根据公开的订单来源,盒马成熟门店的线上订单量占比达到60%,事实上在2017年年中,盒马成熟门店的线上订单量就已经超过线下。客单价层面,盒马的线上订单客单价75元,线下客单价113元。

  具体到会员每月购买情况,如果会员线上线下都使用盒马的服务,会员的每月花费在575元。纯线上消费的会员,每月花费为279元。纯线下消费的会员每月花费228元。

  值得注意的是,这些披露的数据仅仅是成熟门店的数据。“盒马目前公布的仅仅是头部几家的数据,上百家门店的整体坪效仍然无法记入。如果后面门店亏损额较大,很有可能会把头部门店的盈利摊平。对比原本就盈利的线下企业反攻线上市场,在线下建立门店前期对资本的依赖性要求更高。”零售专家、上海尚益咨询创始人胡春才对21世纪经济报道记者说道。

  显然对于阿里系“心头宝”盒马来说,资金后盾坚实。但以目前的市场规律,资本的退潮周期往往只需要3-5年。对于其他入局的传统零售企业来说,如果也一窝蜂、“孤注一掷”地押注“新零售”,带来的后果可能反而是“伤筋动骨”。

  永辉云创业务作为新零售板块的尝试,近3年来累计亏损近10亿元,仅2018年前三个季度亏损就达6.17亿元。面对严重亏损,永辉已经不堪重负。“数据和算法”对于永辉这样一家传统零售业起家的公司,要想修炼得道,免不了长期“重资产”的投入。或许正是鉴于短期内无法见底的投入,永辉选择了适时收手。

  新零售风气正盛之时,永辉凭借强大的生鲜供应能力,从商超场景切入餐饮场景,延伸流量,寻求高毛利。通过“超级物种”,将高端超市和生鲜餐饮的混合,定位为轻时尚及轻奢餐饮。

  2017年底,以46.8亿元入股永辉超市,受让上市公司5%的股权;随后又以1.875亿元对“永辉云创”进行增资,增资完成后,对“永辉云创”持股15%。

  在零售领域,和阿里的对抗升级,超级物种全面对标盒马鲜生。然而2018年底,永辉不得不正视亏损的现实,剥离永辉云创,及时止损。

  “热钱涌入,过于急功近利,对于原本合理的商业模式来说并不一定是好事。并非所有情况都能够通过烧钱解决问题。资本需要教育,回归理性,回归零售内在逻辑。需要重新思考能够得到多大的收益、需要多大的成本,需要多长的时间找到投入和收益之间的平衡点。”胡春才说道,“资本的快速投入,迅速获得客流。事实上,消费者聪明得很。除去头部的一些消费者,对大多数消费者来说,更看重口袋里的钱,购物的性价比。没有补贴红利之后,自然而然地会选择其他消费方式。通过烧钱带来的伪需求并不能持续。”

  零售本质关注的问题仍然是效率和效益,而带来的结果就是成本和收益。在以家乐福为代表的零售时代,零售商通过从供应商处的相对优势,取得通道费用的模式得到收益。而在新零售时代,阿里首先做出革新,通过同供应商合作,共同挖掘价值进行分享,使得供应商原本18-24个月的产品开发周期,可以缩短到3-6个月。帮助供应商找到合适的新品,赋予供应商价值,也成为未来趋势。

  “对于零售商来说,本质上它是一个二传手,本身并不生产商品。有了电商之后,二传手的价值逐渐淡化,从物流式的二传手转变为价值的二传手,在顾客和生产商之间挖掘出属于零售商的价值,才是未来零售转变的内核。”胡春才分析道。

  此外,7FRESH、天虹[email protected]们也都在疯狂开店,在这样的竞争环境下,加快铺店速度,抢占先发优势似乎成为各方力量主要的角斗场。

  盒马采取新开店的方式吸引中高端客群,对于时间和品质也提出更高的要求。而在激进扩张的路途中,“弄潮儿”盒马也不免出现问题。2018年11月15日修改胡萝卜上架日期的“标签门”;2018年12月11日,盒马鲜生因门店销售的鲫鱼被检出恩诺沙星超标而被通报并上榜;今年1月15日,成都盒马销售的皮皮虾被查出镉超标。

  差异化打法

  在这场新零售混战中,传统外资零售巨头的打法有所不同,尽管趋于缓慢但步伐更稳。沃尔玛的山姆会员店在2017年推出了云仓项目,某种程度上应对了不断下沉到社区的零售业争夺。

  事实上,对于云仓(即前置仓)的尝试在传统零售业内一直存在争议。前置仓,是指在企业内部仓储物流系统内,离门店最近,最前置的仓储物流。传统的物流配送格局已经由电商平台+快递企业+消费者转变为电商平台+前置仓+即时物流(或消费者),或者前置仓+消费者。

  盒马鲜生、每日优鲜、永辉生活、大润发、阿里的零售通等等,也都有前置仓的尝试,只是形式上略有不同。盒马鲜生属于店仓一体,既是门店也是仓库。

  沃尔玛山姆会员店的前置仓则不具备门店的功能。大约占地200~300平米,SKU在1000左右,一般选址会员比较集中的地方,精选会员高频次购买和高渗透率的商品,包括生鲜、母婴、个护、干货,以及网红爆款休闲零食类商品,基本涵盖生鲜全品类,为周边3~5公里的用户提供1小时的“极速达”服务。以目前公布信息,山姆预计在每个一线城市布局10个左右甚至更多的前置仓,通过深化与京东到家的合作,进行到家业务的完善。

  “鉴于云仓项目推出后的良好反响,我们2018年将云仓项目扩展到上海、北京。以运营超过一年的深圳云仓为例,其坪效达到每平米每年销售过13万元,给了我们更多的信心开设更多云仓。云仓对会员的购物频次有非常大的帮助。因为山姆的会员制特性,我们最关心的还是顾客的购物频次和续卡率。”沃尔玛中国副总裁、山姆会员商店高级副总裁陈志宇对21世纪经济报道记者说道。

  一般生鲜电商的客单价约三五十元,山姆前置仓的客单价达到200元以上。在每个订单固定成本(如配送成本)相同的前提下,如果客单价越高,盈利能力越强。

  “云仓解决了部分会员即时消费需求,尤其是高品质的生鲜商品和‘保真’的母婴商品,这两类商品在云仓卖得非常好。我们的目标会员不愿意因为其他因素就降低生活的标准。因此,云仓满足了会员对生鲜和母婴商品的紧急需求,帮助我们会员保持生活的水平和品质。用户反馈体现在销售和购物频次的增加,以及满意度的提高。”陈志宇补充道。

  而对于处于热点追逐中心的活鲜、熟食品类,山姆则选择了相对的“冷处理”。

  沃尔玛中国副首席执行官、山姆会员商店中国业务总裁文安德(Andrew Miles)向21世纪经济报道记者表示:“山姆在中国的定位主要满足个人会员需求

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